Sono sempre più consapevole del fatto che trattiamo il tema della salute in modo prettamente individuale (riferendoci a singole persone o a singoli casi) e ne discutiamo solo raramente da una prospettiva interaziendale: questo è un punto che in futuro vorrei affrontare maggiormente.

Un’atmosfera piacevole va a beneficio di tutte/i: le/gli ospiti sono soddisfatte/i e il personale lavora con piacere, è sano e mi resta fedele in quanto datore di lavoro. In un settore in cui è difficile trovare delle risorse valide, quello della salute diventa un vantaggio competitivo.

Vado regolarmente in bicicletta con dirigenti miei amici. Si è creato un piccolo gruppo di ciclisti. In queste occasioni ogni tanto parliamo di questioni lavorative. Oggi utilizziamo consapevolmente queste attività comuni come risorsa per supportarci reciprocamente.

Le divergenze sono all’ordine del giorno. Per me è importante che ogni collaboratrice e collaboratore abbia una persona di riferimento a cui rivolgersi in caso di conflitto. Le collaboratrici e i collaboratori devono sapere di poter contare su qualcuno quando hanno bisogno di parlare. In qualità di dirigente ci tengo a individuare e dirimere rapidamente eventuali divergenze e conflitti.

Adesso la comunicazione avviene spesso in videoconferenza, ma ho notato che, per alcune collaboratrici e alcuni collaboratori, l’ondata di digitalizzazione delle mansioni di lavoro rappresenta una difficoltà. Di fronte a questo trend, dobbiamo fare molta attenzione a non lasciare indietro nessuno. Per tale motivo abbiamo affrontato questo argomento con ogni singola collaboratrice e ogni singolo collaboratore.

In quanto membro della direzione, preparo il contesto nel quale le nostre collaboratrici e i nostri collaboratori trascorrono gran parte della giornata. Per me è importante informarmi su argomenti come la salute o la soddisfazione del personale. Ascolto podcast su questi temi e, da anni, ne discuto con il mio coach.

Nel nostro team miro a comunicare in modo diretto e sincero: non voglio che i problemi si accumulino, ma mi preme capire subito quando c’è qualcosa che non va. Non è sempre facile formulare una critica e un feedback. In una situazione problematica dovrei intervenire subito in quanto capo e dire la mia oppure è meglio farlo in un’altra sede? Quali domande dovrei e quali devo assolutamente porre se il problema è soprattutto di natura personale? La risposta è: dipende dal caso e ad alcune domande non si trova sempre e subito una risposta. Questa è una cosa che dobbiamo accettare.

Quando interagisco con le collaboratrici e i collaboratori, se le/i ascolto sono già a metà strada. Ascoltare è un mio dovere, in quanto capo, se voglio venire a conoscenza per tempo dei problemi e dei conflitti in azienda. È un investimento che richiede tempo, ma ne vale sicuramente la pena. Ascoltando capisco meglio quali sono i problemi delle collaboratrici e dei collaboratori e posso aiutarle/i a trovare una soluzione.

Nella nostra routine quotidiana ci capita spesso di incontrare casi difficili che possono avere un impatto molto forte sul nostro personale. In queste situazioni offro volentieri il mio supporto; il mio team, infatti, mi può contattare in qualsiasi momento per discutere insieme delle difficoltà o anche, ad esempio, per affidare un/a paziente a un’altra terapista.

Molte delle nostre collaboratrici e molti dei nostri collaboratori sono impegnate/i tutto il giorno a programmare; siamo una squadra internazionale ed estremamente mobile. Questo tuttavia non rende lo scambio tra membri del team sempre facile e spesso i problemi o i conflitti non sono facilmente individuabili. Nonostante tutto, porci un obiettivo comune ci rende unite/i: per raggiungerlo lavoriamo insieme. A qualcuno sembrerà scontato, ma per noi avere una missione comune è essenziale per favorire la coesione all’interno del team.

Nella riunione del lunedì del nostro team di leadership abbiamo un argomento fisso all’ordine del giorno, «le collaboratrici e i collaboratori». In tale occasione presentiamo le nostre osservazioni: chi potrebbe essere attualmente sovraccarico? Dove si rilevano situazioni complesse? In breve: dove è necessario intervenire? Una volta definito ciò, una persona del team di leadership se ne occupa e cerca il dialogo.

Non voglio che il nostro team pensi che tutto venga imposto dall’alto. Per questo motivo, di tanto in tanto facciamo dirigere i nostri team meeting anche alle collaboratrici e ai collaboratori. A nostro avviso tutte/i devono avere l’opportunità di partecipare e di proporre suggerimenti e idee.