Adesso la comunicazione avviene spesso in videoconferenza, ma ho notato che, per alcune collaboratrici e alcuni collaboratori, l’ondata di digitalizzazione delle mansioni di lavoro rappresenta una difficoltà. Di fronte a questo trend, dobbiamo fare molta attenzione a non lasciare indietro nessuno. Per tale motivo abbiamo affrontato questo argomento con ogni singola collaboratrice e ogni singolo collaboratore.

Nella riunione del lunedì del nostro team di leadership abbiamo un argomento fisso all’ordine del giorno, «le collaboratrici e i collaboratori». In tale occasione presentiamo le nostre osservazioni: chi potrebbe essere attualmente sovraccarico? Dove si rilevano situazioni complesse? In breve: dove è necessario intervenire? Una volta definito ciò, una persona del team di leadership se ne occupa e cerca il dialogo.

Per me è importante instaurare un rapporto di fiducia con le mie collaboratrici. Per farlo, investo il tempo che serve nei colloqui, durante i quali vengo a conoscenza delle loro esigenze e dei loro problemi, sia sul lavoro che nel privato. Questo mi permette di reagire per tempo.

Quando interagisco con le collaboratrici e i collaboratori, se le/i ascolto sono già a metà strada. Ascoltare è un mio dovere, in quanto capo, se voglio venire a conoscenza per tempo dei problemi e dei conflitti in azienda. È un investimento che richiede tempo, ma ne vale sicuramente la pena. Ascoltando capisco meglio quali sono i problemi delle collaboratrici e dei collaboratori e posso aiutarle/i a trovare una soluzione.

In quanto membro della direzione, preparo il contesto nel quale le nostre collaboratrici e i nostri collaboratori trascorrono gran parte della giornata. Per me è importante informarmi su argomenti come la salute o la soddisfazione del personale. Ascolto podcast su questi temi e, da anni, ne discuto con il mio coach.

Come titolare, devo fare attenzione che tutte le collaboratrici abbiano il «giusto» carico di lavoro. Devo distribuire correttamente i compiti, aiutare il personale a organizzarsi ma anche essere pronta, se necessario, a ridurre il carico di lavoro a chi ne ha bisogno.

Un’atmosfera piacevole va a beneficio di tutte/i: le/gli ospiti sono soddisfatte/i e il personale lavora con piacere, è sano e mi resta fedele in quanto datore di lavoro. In un settore in cui è difficile trovare delle risorse valide, quello della salute diventa un vantaggio competitivo.

Nella nostra routine quotidiana ci capita spesso di incontrare casi difficili che possono avere un impatto molto forte sul nostro personale. In queste situazioni offro volentieri il mio supporto; il mio team, infatti, mi può contattare in qualsiasi momento per discutere insieme delle difficoltà o anche, ad esempio, per affidare un/a paziente a un’altra terapista.

Sono sempre più consapevole del fatto che trattiamo il tema della salute in modo prettamente individuale (riferendoci a singole persone o a singoli casi) e ne discutiamo solo raramente da una prospettiva interaziendale: questo è un punto che in futuro vorrei affrontare maggiormente.

Nel nostro team miro a comunicare in modo diretto e sincero: non voglio che i problemi si accumulino, ma mi preme capire subito quando c’è qualcosa che non va. Non è sempre facile formulare una critica e un feedback. In una situazione problematica dovrei intervenire subito in quanto capo e dire la mia oppure è meglio farlo in un’altra sede? Quali domande dovrei e quali devo assolutamente porre se il problema è soprattutto di natura personale? La risposta è: dipende dal caso e ad alcune domande non si trova sempre e subito una risposta. Questa è una cosa che dobbiamo accettare.

Molte delle nostre collaboratrici e molti dei nostri collaboratori sono impegnate/i tutto il giorno a programmare; siamo una squadra internazionale ed estremamente mobile. Questo tuttavia non rende lo scambio tra membri del team sempre facile e spesso i problemi o i conflitti non sono facilmente individuabili. Nonostante tutto, porci un obiettivo comune ci rende unite/i: per raggiungerlo lavoriamo insieme. A qualcuno sembrerà scontato, ma per noi avere una missione comune è essenziale per favorire la coesione all’interno del team.

Non voglio che il nostro team pensi che tutto venga imposto dall’alto. Per questo motivo, di tanto in tanto facciamo dirigere i nostri team meeting anche alle collaboratrici e ai collaboratori. A nostro avviso tutte/i devono avere l’opportunità di partecipare e di proporre suggerimenti e idee.